Wie unterschiedliche Perspektiven die Debatte um Remote Work beeinflussen

Wie unterschiedliche Perspektiven die Debatte um Remote Work beeinflussen

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Die in den letzten zwei Jahrzehnten entwickelte Technologie hat es vielen Mitarbeitern ermöglicht, von zu Hause oder anderen entfernten Umgebungen aus zu arbeiten. Insbesondere Laptop-Computer und drahtlose Internetverbindungen mit virtuellen privaten Netzwerken (VPNs) haben Möglichkeiten für Menschen geschaffen, ihre Aufgaben an vielen verschiedenen physischen Orten zu erledigen.

Trotzdem war Remote-Arbeit vor 2020 nicht die Norm. Selbst wenn einige hochkarätige Unternehmen diesen Weg einschlugen, endete das Experiment oft nach Lust und Laune eines CEO. Beispielsweise lief das Work-from-Home-Programm bei Yahoo von 2007 bis 2013. Und was noch wichtiger ist: Die Entscheidung, es abzuschaffen, schien nicht auf Beweisen für das Scheitern des Programms zu beruhen, sondern auf dem Glauben an die immateriellen Vorteile von in -menschliche Interaktionen.

Unabhängig von diesen frühen Rückschlägen bei der Bewegung hin zur Fernarbeit haben kontinuierliche Fortschritte in der Technologie und häufigere (wenn auch kurze) Erfahrungen der Mitarbeiter (z. B. im Krankheitsurlaub) die Belegschaft für Anfang 2020 positioniert, als die COVID-19-Pandemie eine schnelle, Großversuch mit der Praxis. Pew Research stellte fest, dass bis Oktober 2020 71 Prozent der Mitarbeiter mit Jobs, die aus der Ferne erledigt werden konnten, die ganze Zeit oder die meiste Zeit von zu Hause aus arbeiteten – ein deutlicher Anstieg gegenüber den 23 Prozent, die vor der Pandemie aus der Ferne arbeiteten.

Da die Bedrohung durch COVID-19 nachgelassen hat, sind einige Mitarbeiter zur normalen Arbeit vor Ort zurückgekehrt, viele sind teilweise zurückgekehrt (z. B. mit begrenzten festgelegten Tagen im Büro) und einige sind überhaupt nicht zurückgekehrt. Laut dem Kastle Back to Work Barometer war die Zugangsrate zu Gebäuden an Wochentagen in den USA im September 2022 weniger als halb so hoch wie vor März 2020. Es bleibt abzuwarten, ob die Mitarbeiter jemals in ähnlicher Zahl wie vor COVID-19 zurückkehren werden .

Objektive versus subjektive Faktoren

Trotz des Trends zur Fernarbeit für viele Mitarbeiter können viele Jobs nicht aus der Ferne erledigt werden. Beispielsweise hatten Arbeiter und Beschäftigte im Gesundheitswesen sowie andere, die während der Pandemie als „wesentlich“ galten, nie die Gelegenheit, sich von ihrem normalen Arbeitsumfeld zu entfernen, selbst als sie sahen, dass Freunde und Familie diese Erfahrung machten.

Es ist schwierig, ein starkes objektives Argument gegen Fernarbeit vorzubringen. Tatsächlich weisen die meisten Studien auf Verbesserungen der Arbeitsleistung und Produktivität während der Fernarbeit hin. Siehe zum Beispiel eine Metaanalyse zur Telearbeit vor der Pandemie (Gajendran und Harrison, 2007) sowie die vom Bureau of Labor Statistics gemessenen Gewinne nach der Pandemie.

Subjektive Faktoren – Organisationskultur, strategische Themen, Wahrnehmungen von Mitarbeitern und anderen Stakeholdern – sind ebenfalls wichtig und sollten in Diskussionen über Remote-Arbeit berücksichtigt werden. Viele Menschen haben starke Gefühle und Überzeugungen in Bezug auf ihre Angemessenheit und Realisierbarkeit, unabhängig davon, ob sie auf objektiver Forschung beruhen oder nicht.

Befragung der Mitarbeiter zur Wahrnehmung von Remote-Arbeit

Eine SHRM-Umfrage zum Thema Remote Work vom April 2022 ergab, dass es je nach eigener Arbeitssituation große Unterschiede in der Wahrnehmung von Remote Work durch andere Mitarbeiter gibt. Die Ergebnisse stellen eine Bewertung dieser Wahrnehmungen dar. An der Studie nahmen 1.702 Teilnehmer aus einem breiten Spektrum von Berufen und Branchen teil, von denen 457 vollständig remote, 510 vollständig vor Ort und der Rest eine Kombination aus remote und vor Ort waren.

Auf die Frage, wie viele Stunden Remote-Mitarbeiter arbeiten, gaben 44 Prozent der Mitarbeiter vor Ort an, dass Remote-Mitarbeiter weniger Stunden arbeiten als Mitarbeiter vor Ort; Allerdings teilten nur 8 Prozent der Telearbeiter diese Überzeugung. Auf die Frage nach der Produktivität von Remote-Mitarbeitern gaben 35 Prozent der Mitarbeiter vor Ort an, dass Remote-Mitarbeiter weniger produktiv seien als Mitarbeiter vor Ort. nur 5 Prozent der Telearbeiter teilten diese Überzeugung.

Diese Unterschiede sind enorm und offenbaren große Diskrepanzen in der Sichtweise von Telearbeitern – Mitarbeiterperspektiven, die bisher weitgehend unausgesprochen geblieben sind.

Slacker oder Sauger?

Um es klar auszudrücken: Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass traditionelle Mitarbeiter vor Ort Remote-Mitarbeiter als „Faulpelze“ ansehen, die nicht die gleiche Zeit oder Mühe aufwenden, die für eine gute Arbeit erforderlich sind. Andererseits glaubt die überwiegende Mehrheit der befragten Telearbeiter – 82 Prozent –, dass die Anforderung, in einem Büro zu arbeiten, keinen Sinn macht, wenn die Arbeit aus der Ferne erledigt werden kann. Diese Remote-Mitarbeiter betrachten die Mitarbeiter vor Ort als „Trottel“, die in Positionen gezwungen werden, die Zeit und Geld verschwenden, ihre Flexibilität minimieren und ihre Lebensqualität beeinträchtigen.

Die unterschiedlichen Glaubenssysteme, die in den Forschungsergebnissen offenbart wurden, scheinen sich sowohl in Vorstands- als auch in Kantinendiskussionen auszuwirken. Organisationsleiter und Führungskräfte sind wahrscheinlich Mitglieder der Gruppe von Umfrageteilnehmern, die vollständig vor Ort arbeiten und deren Wahrnehmung ist, dass Remote-Arbeit nicht mit harter und produktiver Arbeit gleichzusetzen ist.

Weitere Forschung erforderlich

Es ist wichtig zu beachten, dass echte (im Vergleich zu wahrgenommenen) Unterschiede in der Arbeitsleistung von Telearbeitern nicht festgestellt wurden. Es könnte sein, dass traditionelle Arbeitsumgebungen mit persönlichem Kontakt der Effektivität und dem Erfolg für Stellen, die auf Faktoren wie Brainstorming und enger Teamarbeit beruhen, förderlicher sind. Aber wir müssen es genau wissen. Gute empirische Forschung kann sich diesem wichtigen Thema widmen. Es wird einige Zeit in Anspruch nehmen. SHRM hofft, die Wahrheit herauszufinden, indem es solche Studien hervorhebt und sicherstellt, dass die Öffentlichkeit von den Ergebnissen erfährt.

Eine weitere Quelle für Anleitungen zur Fernarbeit ist der SHRM Body of Applied Skills and Knowledge (SHRM BASK), das grundlegende Dokument der SHRM-Zertifizierung, insbesondere der Beziehungsmanagement und Beratungsgespräch Verhaltenskompetenzen. Workforce-Management und Führung einer globalen Belegschaftzwei Funktionsbereiche der technischen Kompetenz des SHRM BASK, HR-Expertisesind ebenfalls relevant.

Mark Smith, Ph.D., ist Direktor der HR Thought Leadership für das SHRM Research Institute.

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